Coaching agile · Lille, Paris, sur site ou à distance
Coach agile à Lille et Paris
J'accompagne les équipes, les managers et les comités de direction qui veulent que l'agilité serve enfin à quelque chose : livrer de la valeur à leurs clients, plus souvent, avec des équipes qui savent pourquoi elles travaillent. De l'équipe Scrum au PI Planning de plus de cent personnes.
- 10+ ans de coaching agile
- SAFe 4 Agilist
- Professional Scrum Master et Product Owner
- Facilitateur Management 3.0
- Coach professionnel, titre RNCP
L'essentiel
Stéphane Thanasack est coach agile à Lille et Paris depuis plus de dix ans. Il accompagne des équipes Scrum et Kanban, des managers et des comités de direction, jusqu'à l'agilité à l'échelle (SAFe, PI Planning) et au déploiement des OKR. Sa particularité : il est aussi coach produit. L'agilité n'est pas une fin en soi, c'est un moyen d'atteindre un objectif ; il la met au service de la valeur livrée aux clients.
Trois niveaux d'accompagnement
Un coach agile n'intervient pas de la même façon auprès d'une équipe, d'un ensemble d'équipes ou d'une direction. La plupart de mes missions combinent les trois.
Équipe
Des rituels qui servent
Avec une ou plusieurs équipes, je remets les rituels au service de l'objectif : un sprint planning qui part d'un but clair, une revue où l'on montre ce qui est fini, une rétrospective qui débouche sur une action. Scrum ou Kanban, selon la nature du travail.
- Coacher Scrum Masters et Product Owners
- Installer Scrum, Kanban ou un mélange des deux
- Stabiliser le RUN et rendre les priorités lisibles
- Faire monter l'équipe en autonomie
Agilité à l'échelle
Aligner plusieurs équipes
Quand plusieurs équipes travaillent sur un même produit, le sujet devient la synchronisation : dépendances, objectifs communs, arbitrages. Je prépare et j'anime les PI Planning, je mets en place la gouvernance et les communautés de pratique, avec SAFe, LeSS ou un modèle maison.
- Préparer et faciliter les PI Planning
- Rendre visibles les dépendances entre équipes
- Déployer des OKR alignés de la direction aux équipes
- Animer les communautés de Scrum Masters et de PO
Direction · CODIR
Piloter par la valeur
Une transformation agile tient ou tombe au niveau de la direction. J'accompagne les comités de direction et les managers dans leur rôle : fixer le cap, arbitrer, remplacer les reportings d'avancement par des démonstrations, et laisser les équipes s'organiser.
- Coacher le CODIR et les managers
- Construire l'operating model à l'échelle
- Passer du pilotage par jalons au pilotage par la valeur
- Mesurer la transformation, pas seulement l'activité
Les situations que je rencontre le plus souvent
Elles reviennent d'une organisation à l'autre. Les exemples cités viennent de mes missions des dernières années, dans la banque, la distribution et l'e-commerce.
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On a « fait Scrum », les rituels sont en place, mais rien n'a changé pour les clients.
On repart de l'objectif : qu'est-ce que l'équipe doit changer pour ses utilisateurs ce trimestre ? Chaque sprint en découle, et la revue montre ce qui est fini, pas ce qui a été fait. Sans objectif, tout est prioritaire et les rituels tournent à vide.
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Plusieurs équipes travaillent sur le même produit et se bloquent les unes les autres.
On rend les dépendances visibles sur un même mur, on synchronise les cadences et on planifie ensemble. Dans une banque de plus de 2 000 personnes passée à un modèle à l'échelle inspiré de Spotify et de SAFe, j'ai coaché des squads au sein d'une tribu de 150 personnes et facilité les PI Planning.
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La direction veut « passer à l'agile » partout, et vite.
On commence petit et on prouve. Dans un groupe de distribution, nous avons construit l'operating model avec le CODIR, puis déployé des OKR stratégiques et tactiques dans toutes les entités métiers et IT en moins de six mois, pour plus de 200 collaborateurs.
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Le RUN déborde, les urgences écrasent les projets.
On passe le flux en Kanban : limites de travail en cours, priorités visibles, classes de service. Quand une urgence arrive, la question n'est plus « comment l'ajouter » mais « qu'est-ce qu'on retire ». Les frictions entre équipes baissent dès que la règle est la même pour tous.
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La planification est faite de jalons, et personne ne sait si le produit sert.
On passe d'une planification par jalons à une planification par la valeur : objectifs mesurables, revue mensuelle des OKR, analyse après chaque mise en production. Sur la supply chain d'un distributeur, avec plus de 200 personnes entre IT, métiers et éditeurs, c'est ce qui a remis les équipes alignées sur les objectifs métier.
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Il faut livrer vite dans un contexte réglementé.
On réduit le périmètre à ce qui crée de la valeur, on cadre le produit en ateliers courts et on synchronise développeurs internes et éditeurs. Dans une banque privée, la première version d'une application mobile client est sortie en quatre mois.
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Les outils internes compliquent la vie des équipes terrain.
On va voir le terrain avant de prioriser. Dans un réseau de magasins, la simplification du parcours vendeur a réduit d'environ 40 % les clics sur les outils et d'un quart le temps de traitement des demandes clients.
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Les équipes ont été formées, mais retombent dans leurs anciennes habitudes.
La théorie ne suffit pas : il faut que les équipes conduisent quelque chose elles-mêmes, avec quelqu'un qui les rattrape quand elles sont dans le jus. Je coache en situation, je débriefe à partir des rituels réels, puis je réduis l'intensité à mesure que l'autonomie s'installe.
Coach agile et coach produit : pourquoi je fais les deux
Beaucoup de transformations agiles s'essoufflent parce qu'elles optimisent la façon de livrer sans interroger ce qu'on livre. Mon double rôle évite cet écueil.
L'agilité au service d'un objectif
Je n'installe pas Scrum ou SAFe pour eux-mêmes. Chaque pratique doit servir un objectif produit mesurable, sinon on l'abandonne.
Des Product Owners qui décident
Une équipe agile sans PO qui sait prioriser reste une machine à produire. Je coache les PO et les PM en même temps que les équipes.
Des OKR reliés au backlog
Les objectifs de la direction descendent jusqu'aux user stories, et la valeur livrée remonte jusqu'au CODIR. C'est ce lien qui donne du sens aux rituels.
Le terrain dans la boucle
Avec La Voix du Client, je vais interviewer clients et collaborateurs en magasin. Les équipes priorisent à partir de ce qu'elles entendent, pas de ce qu'elles supposent.
Des produits IA et des plateformes
J'accompagne aujourd'hui des équipes qui construisent des produits IA et des plateformes, où l'agilité doit composer avec la data, l'architecture et l'incertitude des modèles.
Comment se déroule un accompagnement
Pas de framework plaqué : je pars de l'organisation telle qu'elle est, et j'installe le minimum qui change vraiment la façon de décider et de livrer.
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Étape 1
Comprendre avant de proposer
Quelques jours d'immersion : j'assiste aux rituels, je rencontre les équipes, les managers et la direction, et je regarde comment le travail circule vraiment, de la demande à la mise en production.
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Étape 2
Fixer un objectif et des indicateurs
On choisit ensemble ce que la transformation doit changer, et comment on le mesurera : délai de livraison, satisfaction client, engagement des équipes. Un seul objectif à court terme vaut mieux qu'un plan de trois ans.
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Étape 3
Coacher en situation
Je travaille au quotidien avec les équipes, les Scrum Masters, les PO et les managers, sur leurs vrais sujets. Les rituels sont recadrés en direct ou débriefés après coup.
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Étape 4
Former par l'expérience
Ateliers courts, visuels et pratiques : serious games, management visuel, Management 3.0. On apprend en faisant, avec des supports que les équipes réutilisent sans moi.
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Étape 5
Rendre l'organisation autonome
Le but est que je ne sois plus nécessaire. Les communautés internes prennent le relais, l'intensité de l'accompagnement baisse, et on garde un point de suivi tant que les indicateurs le justifient.
Les pratiques que j'utilise le plus
- Scrum et Kanban. Selon la nature du travail : projets à objectifs, ou flux continu de demandes.
- SAFe, LeSS et PI Planning. Pour synchroniser plusieurs équipes sur un même produit.
- OKR. Pour relier la stratégie de la direction au travail des équipes, et le mesurer chaque mois.
- Value stream mapping. Pour voir où le travail attend, et pas seulement où il se fait.
- Management visuel et facilitation graphique. Pour que chacun voie la même chose au même moment.
- Management 3.0. Pour faire évoluer le rôle des managers vers l'autonomie des équipes.
Ce que je répète en mission
« L'agilité n'est pas une fin en soi. C'est un moyen d'atteindre un objectif. »
« Sans objectif, tout est prioritaire. »
« Quand une urgence arrive, la question n'est plus « comment l'ajouter », mais « qu'est-ce qu'on retire ». »
« La revue de sprint n'est pas un comité de pilotage : on montre ce qui est fini, et on décide. »
« Une rétrospective se termine par au moins une action concrète. »
« Comprendre le concept ne suffit pas. Il faut quelqu'un qui vous rattrape quand vous êtes dans le jus. »
Formats
Mission de coaching agile
Plusieurs jours par semaine sur site, à Lille, Paris ou ailleurs en France, pendant quelques mois. Pour accompagner une ou plusieurs équipes et leurs managers dans la durée.
Agilité à l'échelle et PI Planning
Préparation, facilitation et suivi d'un PI Planning, ou construction d'un modèle d'organisation à l'échelle avec la direction.
Ateliers et formations
Sensibilisation à l'agilité, Management 3.0, OKR, serious games. Agile Experience, la société que je codirige, est un organisme de formation déclaré.
SAFe 4 Agilist, Professional Scrum Master et Professional Scrum Product Owner (Scrum.org), facilitateur Management 3.0, coach professionnel titulaire du titre RNCP. Plus de dix ans de coaching agile dans la banque, la distribution, l'énergie et l'e-commerce.
Questions fréquentes sur le coaching agile
Qu'est-ce qu'un coach agile ?
C'est un professionnel qui aide des équipes et des organisations à adopter des façons de travailler agiles : rituels, rôles, organisation, posture des managers. Il ne fait pas le travail à la place de l'équipe, il l'aide à s'organiser pour livrer plus souvent ce qui a de la valeur, puis il se retire quand l'équipe est autonome.
Quelle différence entre un coach agile, un Scrum Master et un coach produit ?
Le Scrum Master sert une équipe au quotidien. Le coach agile intervient sur plusieurs équipes, sur les managers et sur l'organisation. Le coach produit accompagne les Product Owners, les Product Managers et les CPO sur la vision, la roadmap et la priorisation. Je fais les deux derniers, ce qui permet de relier la façon de travailler à ce que l'on construit.
Combien de temps dure un accompagnement agile ?
Quelques mois pour une équipe, souvent six à douze mois pour une organisation. Dans mon expérience, installer durablement un fonctionnement produit et agile prend environ un an. L'intensité est forte au début, puis elle diminue à mesure que l'organisation devient autonome.
Faut-il passer par SAFe pour faire de l'agilité à l'échelle ?
Non. SAFe est utile quand beaucoup d'équipes doivent se synchroniser sur un même produit, mais LeSS ou un modèle plus léger conviennent souvent mieux. Je choisis le cadre avec vous selon la taille, les dépendances et la culture de l'organisation, et j'en garde le minimum.
Pouvez-vous préparer et animer un PI Planning ?
Oui. J'en ai préparé et facilité pour des ensembles de plus de cent personnes : préparation des objectifs et des backlogs avec les PO, organisation des deux jours, gestion des dépendances au mur, puis suivi des engagements pendant l'incrément.
Intervenez-vous en dehors de Lille ?
Oui. Je suis basé à Lille et j'interviens régulièrement à Paris, ailleurs en France et à l'étranger, sur site ou à distance selon les moments de l'accompagnement.
Comment démarrer ?
Par un échange gratuit sur votre contexte : ce qui bloque, ce que vous avez déjà essayé, ce que vous voulez changer. Je vous propose ensuite un format et une durée adaptés.
Vous voulez que l'agilité serve vraiment vos équipes et vos clients ?
Écrivez-moi : on commence par un échange gratuit sur votre organisation et ce que vous voulez changer.