Coaching produit · Lille, Paris, sur site ou à distance
Coach produit à Lille et Paris
J'accompagne les Product Managers, les Product Owners et les CPO qui veulent passer d'une équipe qui livre à une équipe qui crée de la valeur. Concrètement : une vision claire, une roadmap d'objectifs, une priorisation qu'on peut expliquer, et des rituels qui servent vraiment.
- 10+ ans de coaching agile
- Professional Scrum Product Owner (PSPO)
- Coach professionnel, titre RNCP
- SAFe 4 Agilist
- Lille · Paris · à distance
L'essentiel
Stéphane Thanasack est coach produit à Lille et Paris. Il accompagne Product Managers, Product Owners et CPO pendant plusieurs mois, au rythme de leurs sprints : vision du produit, roadmap d'objectifs mesurables, priorisation par la valeur (RICE, OKR), discovery, revues produit centrées sur ce qui est fini. Le principe qui guide tout : on priorise toujours par rapport à un objectif.
Pour qui : trois rôles, trois accompagnements
PM, PO et CPO ne portent pas les mêmes questions. Une bonne partie du coaching consiste à clarifier qui tient quoi, pour que chacun arrête de faire le travail de l'autre.
Product Manager
Le pourquoi et la valeur
Le Product Manager porte la vision du produit à un, deux ou trois ans, et la traduit en objectifs mesurables à trois mois, six mois, un an. Il tient le pourquoi : les personas, l'impact visé, le service rendu au client. Et une grande partie de son métier consiste à dire non, de façon argumentée.
- Écrire une vision et une roadmap d'objectifs
- Définir des critères d'acceptation orientés usage
- Arbitrer entre les demandes, et savoir dire non
- Mesurer l'impact après la mise en production
Product Owner
Le comment, avec l'équipe
Le Product Owner tient le comment, avec la tech : il découpe en user stories, écrit les règles de gestion, anime l'affinage. Ce n'est ni un simple exécutant ni un guichet qui rejette les tickets incomplets : il co-construit avec le PM et négocie ce qui est prêt selon l'urgence.
- Découper Epics, Features et User Stories
- Animer un affinage utile, pas un rituel subi
- Préparer un objectif de sprint avec le PM
- Tenir une Definition of Ready raisonnable
CPO · Head of Product
Le cadre et la cohérence
Le CPO ou le Head of Product garantit la cohérence du cadre produit et facilite les arbitrages entre produits et entre équipes. C'est lui qui donne le cap des OKR. Je l'aide à construire ce cadre et à installer les rituels qui le font vivre, puis je m'efface.
- Poser un modèle produit commun à tous les PM
- Organiser la gouvernance et les product reviews
- Suivre les OKR chaque mois
- Faire monter les PM en autonomie
Les situations que je rencontre le plus souvent
Elles reviennent d'une organisation à l'autre, quel que soit le secteur. Voici comment je les traite.
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Le backlog est une salade de fruits, la priorité va à celui qui crie le plus fort.
On installe un objectif commun par période et on priorise chaque demande par rapport à cet objectif. Le non devient explicable : voilà où se situe ta demande dans le backlog, et voilà quand elle sera traitée. On passe d'une salade de fruits à un objectif partagé : servir ensemble un dessert à nos clients.
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Les demandes arrivent sous forme de solutions : « un canal SMS », « un QR code ».
On remonte au pourquoi. Le client ne veut pas un lavabo pour un lavabo : il veut se laver les mains. On se met dans ses chaussures, on va vérifier sur le terrain, et on écrit le résultat attendu avant de parler de solution.
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L'équipe livre beaucoup, mais personne ne sait si ça sert.
Chaque demande porte un résultat mesurable attendu. Les OKR sont revus tous les mois, et chaque mise en production est suivie d'une analyse : on imaginait gagner tant, ça nous a coûté tant, qu'est-ce qu'on en apprend ? On persiste ou on pivote. Le boulot ne s'arrête pas quand on a livré.
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À l'approche de l'échéance, tout redevient « delivery, delivery ».
C'est le moment où le coach est le plus utile. On repose la question : a-t-on la valeur nécessaire pour aller sur le marché ? Le delivery n'est qu'un moyen d'atteindre l'objectif, et certains points dits bloquants peuvent attendre une ou deux semaines de plus.
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La sprint review est devenue un comité de pilotage, ou une liste à la Prévert.
On adopte un format standard et court : l'objectif du sprint, ce qui est terminé, en cours ou non démarré, une démonstration centrée sur un persona et son problème, puis les messages clés. On ne montre que ce qui est fini. Rien de fini, rien à montrer.
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Les entrées métier arrivent tard et les user stories sont validées à moitié.
On durcit progressivement, et on le dit : d'abord on sensibilise, puis on avertit, puis on assume de dire « rien n'est prêt, on n'engage rien ce sprint ». Une instance métier hebdomadaire, sans l'IT, prépare les sujets avant qu'ils arrivent en affinage.
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La roadmap est illisible pour les métiers.
Une roadmap est d'abord un outil de communication. On la passe en Now, Next, Later, avec des libellés qui parlent du bénéfice utilisateur, et on rend visible le temps passé hors développement : en cuisine, ça va vite, l'attente se joue ailleurs.
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L'impact dépend aussi de choses qui ne sont pas informatiques.
On trace toutes les dépendances, y compris les pratiques commerciales, les process et les autres équipes, et on synchronise les livraisons avec les changements d'organisation. Un produit posé sur l'étagère ne se vend pas tout seul.
Ma méthode d'accompagnement, étape par étape
Pas de framework plaqué : je pars de là où en est l'équipe, et j'installe le minimum qui change vraiment la façon de décider.
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Étape 1
Partir du parcours de chacun
La première question est souvent : « dans ta vie d'avant, qu'est-ce que tu as lancé ? ». Puis on pose un vocabulaire commun avec une image simple : la vision, c'est la maison rêvée ; le MVP, la première version habitable ; les Epics, les pièces ; les Features, les aménagements ; les user stories, ce qu'on livre en un sprint ; la plomberie se prévoit sur les plans, pas après.
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Étape 2
Fixer un seul objectif à court terme
Quand le produit vit déjà et que l'équipe attend, on ne commence pas par trois mois de stratégie. On fixe un seul objectif mesurable pour le mois qui vient, et on construit la vision et la roadmap en parallèle, en allant chercher les orientations auprès de la direction métier.
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Étape 3
Des ateliers individuels réguliers
Des séances récurrentes, posées dans l'agenda et suivies d'un compte rendu : vision, roadmap d'objectifs, OKR, structure du backlog, priorisation par la valeur. On le fait ensemble, sur six mois environ, pour que le PM ou le PO reparte avec ses propres outils.
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Étape 4
Installer les rituels qui servent
Un sprint planning qui part d'un objectif préparé en amont par le PM et le PO, puis challengé par l'équipe. Une Definition of Ready souple. Une sprint review centrée sur la valeur. Une rétrospective qui produit au moins une action. Une revue mensuelle de la roadmap.
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Étape 5
Accompagner en situation, puis se retirer
J'assiste aux rituels ou je les fais enregistrer, et on débriefe. Pendant les premiers sprints, il faut expérimenter et se tromper. L'intensité baisse quand l'équipe a moins besoin de moi. Il faut compter environ un an pour qu'une organisation produit s'ancre vraiment.
Les outils que j'utilise le plus
- Roadmap Now / Next / Later. Des libellés orientés bénéfice utilisateur, revus chaque mois avec les métiers.
- Scoring RICE. Reach et Impact notés avec le PM, Confidence et Effort avec l'équipe, puis une calibration finale pour garder des notes cohérentes entre elles.
- OKR. Une vision à trois ans, des objectifs produit intermédiaires, un objectif de sprint qui y contribue, et un suivi mensuel.
- Discovery. Interviews, personas, panels, maquettes. À partir de sept ou huit interviews, les tendances apparaissent. Pour aller plus loin sur le terrain : La Voix du Client.
- Product review en quatre slides. Objectif du sprint, état d'avancement, démonstration centrée sur un persona, messages clés.
Ce que je répète souvent
« On priorise toujours par rapport à un objectif. »
« Le chef de projet délivre un livrable à une date donnée. Le Product Manager amène de l'impact et de la valeur à ses clients, régulièrement, sans date de fin. »
« Le risque, c'est de devenir une excellente machine à produire des éplucheurs de petits pois. »
« Le pire des objectifs, ce serait : je veux satisfaire tout le monde. »
« Le comment, c'est le PO. Toi, tu es sur le pourquoi, le quoi, et la valeur que ça amène. »
« La sprint review, ce n'est pas un copil : on montre uniquement ce qui est fini. »
« La Definition of Ready n'est pas une check-list go/no-go : c'est se demander s'il est raisonnable d'y aller. »
« Le delivery n'est qu'un moyen pour atteindre notre objectif. »
Formats d'accompagnement
Coaching individuel
Des séances régulières avec un PM, un PO ou un CPO, sur plusieurs mois, centrées sur ses sujets du moment : vision, roadmap, arbitrages, posture.
Coaching d'une équipe produit
Plusieurs PM et PO accompagnés ensemble, avec un modèle produit commun, des ateliers collectifs et un kick-off pour aligner tout le monde.
Accompagnement d'un programme
Gouvernance produit, product reviews, OKR et PI Planning à l'échelle de plusieurs équipes, en lien avec la direction.
Coach agile et produit depuis plus de dix ans, Professional Scrum Product Owner (PSPO, Scrum.org), coach professionnel titulaire du titre RNCP (Coaching Ways France), SAFe 4 Agilist et facilitateur licencié Management 3.0. Missions à Lille, à Paris, sur site ou à distance.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un coach produit ?
Un coach produit aide les Product Managers, les Product Owners et leurs responsables à mieux décider quoi construire et pourquoi : vision, roadmap, priorisation, mesure de la valeur. Il ne fait pas le travail à leur place : il les accompagne sur leurs vrais sujets, jusqu'à ce qu'ils soient autonomes.
Faut-il fixer un objectif à chaque sprint ?
Oui, mais en cascade : une vision à trois ans, des objectifs produit intermédiaires, puis un objectif de sprint qui contribue à ces objectifs. L'objectif de sprint ne se découvre pas en séance : il est préparé en amont par le PM et le PO, puis fixé collectivement, et l'équipe peut le contester si elle le juge infaisable.
Est-ce au Product Manager d'écrire les user stories techniques ?
Non. Le Product Manager donne le pourquoi et les critères d'acceptation, rédigés comme des cas d'usage. Le découpage en user stories et les règles de gestion relèvent du Product Owner, avec l'équipe technique.
Le produit tourne déjà et l'équipe attend : comment prendre de la hauteur ?
On démarre par le bas. On fixe d'abord un seul objectif mesurable pour le mois, et on construit la vision et la roadmap en parallèle, sur environ six mois. Pas besoin de tout arrêter pour faire de la stratégie.
Chaque service a ses propres objectifs : comment avoir un objectif de sprint commun ?
C'est au Product Manager de faire ces arbitrages avant le planning. L'impact vient souvent de l'empilement des livraisons de plusieurs équipes au même moment : le pain chez l'une, le steak chez l'autre, et c'est le burger qui compte pour le client.
Combien de temps dure un accompagnement ?
Un coaching individuel se construit généralement sur six mois de séances régulières. Pour qu'une organisation produit s'ancre vraiment, avec ses rituels et sa gouvernance, il faut plutôt compter un an, avec une intensité qui baisse à mesure que l'équipe gagne en autonomie.
Où intervenez-vous ?
À Lille et à Paris, sur site, et partout ailleurs à distance. Le premier échange ne coûte rien : il sert à comprendre votre contexte et à voir si un accompagnement a du sens.
Votre équipe produit livre, mais vous voulez qu'elle crée plus de valeur ?
Écrivez-moi : on commence par un échange gratuit sur votre contexte, vos PM et PO, et l'objectif que vous voulez atteindre.